房企在異地擴張的過程中，面臨的一大難題就是戰(zhàn)略規(guī)劃落地并與組織管控結(jié)合，這也是異地擴張能夠取得成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
異地擴張初期的企業(yè)，往往存在“框架性大，戰(zhàn)略清晰；模塊化小，戰(zhàn)略模糊”的戰(zhàn)略誤區(qū)；在戰(zhàn)略規(guī)劃、分解及執(zhí)行層面沒有給予充分重視，或者說不知道該如何在具體企業(yè)運營中去實現(xiàn)這種戰(zhàn)略落地。
針對房地產(chǎn)異地擴張期的戰(zhàn)略分解層級，筆者提出了“點線面”戰(zhàn)略分解模型。該模型按照戰(zhàn)略分解的層級關(guān)系，將企業(yè)戰(zhàn)略分解為核心能力、業(yè)務(wù)板塊和職能板塊三個不同的維度，分別從核心戰(zhàn)略導向、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管控和職能戰(zhàn)略支撐來實現(xiàn)整體戰(zhàn)略規(guī)劃的最終執(zhí)行與落地。
戰(zhàn)略規(guī)劃的第一層級分解是基于項目正常運營基礎(chǔ)上的核心能力培養(yǎng)與創(chuàng)新。主要體現(xiàn)在三個方面：一是核心能力的確定；二是階段目標的確定；三是核心能力的實現(xiàn)方式及部門。
不同房地產(chǎn)企業(yè)在不同時期往往會結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境，設(shè)置有利于企業(yè)發(fā)展的核心能力。通常的思考維度有：商業(yè)邏輯、拿地能力、融資渠道、研發(fā)設(shè)計、品牌策劃、客戶管理等。
處于異地發(fā)展期的房地產(chǎn)企業(yè)，基本上是在從粗放型向著精細化逐步發(fā)展，這也是整個中國房地產(chǎn)瘋狂發(fā)展之后逐漸趨于理性的一種體現(xiàn)。因此從過去機會主義的拿地和融資，到現(xiàn)在研發(fā)設(shè)計、品牌策劃及客戶管理等都被放在了房地產(chǎn)核心競爭力的位置上。
此外，由于各地限購令的出臺，以及住宅房地產(chǎn)金融政策趨緊等，眾多房地產(chǎn)企業(yè)將目光轉(zhuǎn)向了商業(yè)地產(chǎn)、工業(yè)地產(chǎn)以及旅游地產(chǎn)等，這時的商業(yè)邏輯及運營模式就成為重要的核心能力。另外，各種手段的融資創(chuàng)新也是眾多房地產(chǎn)日益重視的核心能力，它關(guān)系到房地產(chǎn)資金鏈的生命線。
戰(zhàn)略規(guī)劃的第二層級分解是基于業(yè)務(wù)流程標準化的分級授權(quán)的調(diào)整與管控。主要體現(xiàn)在兩個方面：一是根據(jù)實際業(yè)務(wù)發(fā)展，確定標準化實施的范圍和程度；二是根據(jù)業(yè)務(wù)流程標準化情況，進行管控界面的調(diào)整。二者是一個不斷反復(fù)調(diào)整的動態(tài)過程。
通過這種業(yè)務(wù)流程標準化和分級管控界面的不斷調(diào)整，實現(xiàn)總部專業(yè)化能力的累積和多項目管控能力的加強，實現(xiàn)項目公司執(zhí)行能力和專業(yè)分工水平的提升，以及多項目風向管控能力的整體提高。
業(yè)務(wù)條線一般按照房地產(chǎn)開發(fā)的價值鏈，分為前期、設(shè)計、成本、采購、施工、營銷和物業(yè)等線條。根據(jù)不同的房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)態(tài)，以及總部與項目公司的管控關(guān)系，包括與外包單位的業(yè)務(wù)劃分，每個業(yè)務(wù)條線的標準化程度，以及權(quán)責劃分都會有很大差異。
戰(zhàn)略規(guī)劃的第三層級分解是為業(yè)務(wù)管控和核心能力提供職能層面的業(yè)務(wù)支持及資源整合。主要體現(xiàn)在兩個方面：一是在具體職能層面為業(yè)務(wù)流程提供縱向系統(tǒng)支持；二是總部和各項目公司之間的人力、財務(wù)、信息資源的橫向資源整合。
房地產(chǎn)項目制開發(fā)的模式?jīng)Q定了其業(yè)務(wù)管控能力的強弱，與不同項目的特征及高管團隊等因素有很大關(guān)系。這也意味著針對同一房地產(chǎn)企業(yè)擴張戰(zhàn)略，對應(yīng)著多種不同的異地項目發(fā)展模式，而這些項目最終要實現(xiàn)企業(yè)共同的戰(zhàn)略目標。那么，這些異地項目戰(zhàn)略實現(xiàn)的階段以及方式也就不可能完全一樣，甚至會有很大的差異化，因此，企業(yè)需要從不同維度和方式來解決異地多項目開發(fā)的戰(zhàn)略問題。
“點線面”戰(zhàn)略分解模型的優(yōu)勢，在于將戰(zhàn)略規(guī)劃問題，以核心能力實現(xiàn)的方式分解到不同的戰(zhàn)略支撐點上；然后通過業(yè)務(wù)條線的標準化以及授權(quán)變化，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略在不同項目業(yè)務(wù)流程上的落地；最后將戰(zhàn)略分解到職能資源整合以及對業(yè)務(wù)支撐層面。這種不同維度的戰(zhàn)略分解方式，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略在不同項目上的良好過渡發(fā)展，進而保證企業(yè)戰(zhàn)略的最終落地。
在房地產(chǎn)企業(yè)競爭逐漸激烈、業(yè)態(tài)日趨復(fù)雜的今天，企業(yè)的戰(zhàn)略至關(guān)重要，而企業(yè)戰(zhàn)略分解與執(zhí)行已經(jīng)成為眾多房企關(guān)注的焦點。因此，我們有必要也必須做出思考并不斷地用于實踐中?！包c線面”戰(zhàn)略分解模型不僅是一種戰(zhàn)略分解與執(zhí)行的操作工具，也是一種戰(zhàn)略管理的思維模式，它體現(xiàn)了針對同一戰(zhàn)略目標、不同項目的思考層次和維度，最終的目標是要實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的科學分解與執(zhí)行落地。 | 
